Довідка

Організація як загальна функція менеджменту

Дізнаємось

Тема 2.2 Організація як загальна функція управління.

Лекція 6

План

Сутність функції організації. Поняття та складові організаційної діяльності. Повноваження, обов’язки, відповідальність. Процес делегування повноважень і відповідальності. Вертикальна та горизонтальна координація. Департаменталізація.
Сутність організаційної структури управління та її роль в досягненні мети. Принципи побудови організаційних структур управління. Види організаційних структур управління( лінійні, функціональні, комбіновані). Методи вибору організаційної структури управління.
Єдиноначальність: поняття, сутність. Централізація і децентралізація.

Питання 1. Сутність функції організації. Поняття та складові організаційної діяльності. Повноваження, обов’язки, відповідальність. Процес делегування повноважень і відповідальності. Вертикальна та горизонтальна координація. Департаменталізація.

Поняття "організація" вважається одним із найважливіших, він використовується в таких значеннях:

— система, зокрема система управління, що розглядається як єдиний організм;

— стадія процесу управління, призначена для створення нової або реорганізації чи ліквідації діючої системи;

— суб'єкт господарювання.

У широкому розумінні поняття "організація" — це певний порядок, а підвищення рівня організованості — впорядкування. Досягнутий порядок вважають повним, якщо в ньому практично відобразилися чотири аспекти впорядкованості, які випливають у зв'язку з тим, що визначено:

1) межі системи, тобто встановлено, скільки та які системо утворюючі одиниці вона охоплює;

2) змінні, що характеризують одиниці, котрі утворюють систему;

3) допустимі співвідношення між можливими кількісними значеннями змінних шляхом накладання обмежень па кожну з них;

4) спосіб дії кожної одиниці їх взаємодії.

У менеджменті в системному підході організація розглядається як множина взаємопов'язаних і певним чином упорядкованих компонентів, що забезпечує цілісність організації та її відносини із зовнішнім середовищем.

Поняття "організація" охоплює такі взаємопов'язані елементи:

— мета та завдання;

— групування завдань для визначення видів робіт;

— групування видів робіт у відповідних підрозділах згідно з метою організації;

— делегування повноважень, розподіл відповідальності й визначення кількості рівнів в ієрархії управління;

— створення організаційного клімату, що спонукає працівників активно працювати для досягнення мети організації;

— проектування системи комунікацій, яка може забезпечити прийняття ефективних рішень, їх контролю та координації;

— побудова єдиної організаційної системи, що забезпечує внутрішнє узгодження всіх складових організації, адаптацію до змін зовнішнього середовища.

Склад організаційних функцій передбачає три основні рівні розвитку, кожен з яких, у свою чергу, також складається з трьох етапів.

Організація як функція менеджменту — це процес створення структури підприємства, що дає змогу людям ефективно працювати разом для досягнення спільної мсти. Отже, попередньою умовою для створення структури підприємства є формування стратегії, а основна мета організаційної функції в менеджменті полягає в забезпеченні переходу від стратегії до структури.

Організаційну функцію часто розглядають як процес розподілу обов'язків і координацію зусиль персоналу з метою забезпечення максимальної продуктивності в досягненні попередньо визначеної мети діяльності.

Розрізняють декілька аспектів організаційної діяльності:

— взаємовідношення повноважень, що об'єднують керівництво вищої ланки з нижчими рівнями працівників і забезпечують можливість розподілу та координації завдань;

— створення системи управління, тобто створення об'єктів управління (керованих систем), суб'єктів управління (керуючих систем) і встановлення зв'язків між ними;

— удосконалення системи управління.

Практичним результатом виконання організаційної функції вважається:

1) затвердження структури виробництва, структури органів управління, схеми взаємозв'язків між підрозділами;
2) регламентація функцій, підфункцій, робіт і операцій, встановлення прав та обов'язків органів управління й посадових осіб;
3) затвердження положень, інструкцій;
4) підбір, розстановка кадрів і формування штатів працівників у керуючій та керованій системах.
Організаційна діяльність – це процес, за допомогою якого керівник усуває невизначеність, безладдя, плутанину та конфлікти поміж людьми щодо роботи або повноважень і створює середовище придатне для їх спільної діяльності.

Основними складовими організаційного процесу(організаційної діяльності) є:

а) розподіл праці – розподіл загальної роботи в організації на окремі складові частини, достатні для виконання окремим робітником відповідно до його кваліфікації та здібностей;
б) групування робіт та видів діяльності у певні блоки (групи, відділи, сектори, цехи, виробництва тощо) – департаменталізація;
в) підпорядкування кожної такої групи керівникові, який отримує необхідні повноваження (делегування повноважень);
г) визначення кількості робітників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові (встановлення діапазону контролю);
д) забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт та видів діяльності (створення механізмів координації) [2,3,6,10].
Організаційний процес – це достатньо складний вид діяльності. Його складність полягає у необхідності вибору рішення з безлічі можливих альтернатив, кожна з яких не поступається решті з точки зору раціональності прийняття організаційного рішення. Це наочно підтверджує рис. 1.1., на якому представлено континууми можливих рішень в межах організаційної діяльності. (Континуум – це безперервна сукупність, наприклад, в математиці – це сукупність всіх точок прямої, яка еквівалентна сукупності всіх дійсних чисел). Кінцевим результатом організаційної діяльності є вибір певної позиції на всіх континуумах складових організаційної діяльності. Такий вибір у підсумку і формує організаційну структуру.

Рис. 1.1. Континууми можливих рішень в процесі організаційної діяльності

Організаційна структура в теорії управління визначається як абстрактна категорія, що характеризується трьома організаційними параметрами: 1) ступенем складності; 2) ступенем формалізації; 3) ступенем централізації (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Основні складові категорії "організаційна структура"

Під складністю розуміється те, як багато виразних ознак має організація. Чим глибше розподіл праці, чим більше вертикальних рівнів в ієрархії управління, тим більше структурних підрозділів, тим складніше координувати діяльність людей в організації.

Ступінь, у якому організація покладається на правила та процедури, спрямовуючи поведінку своїх робітників і є ступенем формалізації. Чим більше правил та регуляторів в організації, які вказують, що можуть робити співробітники, а що – ні, тим більш формалізованою є структура організації.

Централізація визначає місце, де переважно зосереджено право прийняття рішень. Якщо всі рішення (або їх більшість) приймаються вищими керівниками, тоді організація є централізованою. Децентралізація означає, що право прийняття певних рішень передасться з вищих рівнів управління на нижчі.

Розрізняють декілька аспектів організаційної діяльності:

– взаємовідношення повноважень, що об'єднують керівництво вищої ланки з нижчими рівнями працівників і забезпечують можливість розподілу та координації завдань;
– створення системи управління, тобто створення об'єктів управління (керованих систем), суб'єктів управління (керуючих систем) і встановлення зв'язків між ними;
– удосконалення системи управління.
Практичним результатом виконання організаційної функції вважається;

1) затвердження структури виробництва, структури органів управління, схеми взаємозв'язків між підрозділами;
2) регламентація функцій, підфункцій, робіт і операцій, встановлення прав та обов'язків органів управління й посадових осіб;
3) затвердження положень, інструкцій;
4) підбір, розстановка кадрів і формування штатів працівників у керуючій та керованій системах [3,10,12].
Сутність делегування полягає в передачі завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Це засіб, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників численні завдання, котрі потрібно виконати для досягнення цілей організації. Якщо істотне завдання не делеговано іншій особі, його змушений виконувати керівник. Це, звичайно, в багатьох випадках неможливо, адже час та здібності керівника обмежені. М.П. Фоллет, один із класиків менеджменту, зазначила, що сутність управління полягає в умінні добиватися виконання роботи іншими. Тому делегування — це акт, що перетворює людину на керівника.

Для здійснення якісного делегування, необхідно дотримуватися деяких принципів [12,19].

Принцип єдиноначальства – працівник повинен одержувати повноваження тільки від одного керівника і звітувати тільки перед ним. Працівник, виконуючи отриману роботу, не має права звертатися до керівника більш високого рангу, без дозволу свого безпосереднього начальника. У свою чергу керівник більш високого рівня не може віддавати свої розпорядження працівникові, без його безпосереднього начальника.

Принцип обмеження норми керованості – означає кількість працівників, якій може безпосередньо управляти керівник. Ученими визначено, що кращою нормою є 7-10 підлеглих, хоча на більш високих рівнях управління їхня кількість коливається від 4 до 8, на низьких – від 8 до 15. У визначенні кількості підлеглих значну роль відіграє рівень управління, характер поставлених завдань, кваліфікація підлеглих і здібності керівника. Якщо не дотримуватися норм керованості, керівництво не зможе виконувати обов'язки з координації, контролю, підвищувати мотивацію підлеглих.

Оптимальна кількість підлеглих у одного керівника визначається: організаторськими здібностями керівника; кваліфікацією працівників; типом роботи; територіальним розміщенням; мотивацією працівників; важливістю роботи.

Принцип відповідності прав обов'язкам – обсяг делегованих повноважень повинен відповідати обов'язкам. Передача завдання підлеглому припускає надання йому окремих повноважень, які відповідають завданню.

Принцип закріпленої відповідальності – звільнити від відповідальності керівника може тільки його начальник. Делегування – це процес розподілу відповідальності за підлеглими. Але делегування відповідальності підлеглому не знімає відповідальності з керівника.

Принцип передачі відповідальності за роботу на більш низький рівень управління – свідчить про здатність забезпечити її успішне виконання. Але цей принцип часто порушується через природне небажання повертатися до звичайної роботи або виконувати більш значну роботу.

Принцип звітності по відхиленнях – зобов'язує підлеглого інформувати керівника про всі фактичні або очікувані зміни в досягненні поставлених цілей і завдань.

Причини недостатнього делегування керівниками повноважень підлеглим:

1. Помилкова думка, що керівник цю роботу зробить краще. Особисте виконання завдання перешкоджає виконанню прямих обов'язків керівника, не підвищує кваліфікацію підлеглого.

2. Відсутність довіри до підлеглих.

3. Страх ризику. У керівника може виникнути страх із приводу невиконання делегованого завдання підлеглим.

4. Відсутність здатностей до керівництва.

5. Відсутність контролю про роботу підлеглих для попередження керівництва про можливу проблему.

Причини небажання підлеглих приймати додаткові повноваження:

1. Підлеглий побоюється критики у свою адресу.
2. У підлеглого відсутня інформація й ресурси, необхідні для успішного виконання завдання.
3. Підлеглий не впевнений у своїх силах.
4. Підлеглий вважає, що досить завантажений роботою.
5. Додаткова відповідальність не дає додаткових стимулів.
Взаємопов’язаними елементами делегування є:

-завдання;

-повноваження;

- відповідальність.

1. Завдання (обов'язки). Вони делегуються головним чином формально, завжди зверху донизу. Цей процес можна представити так: перед делегуванням усі завдання зосереджені на вищому щаблі управління. Частину завдань, що відповідає функціям керуючого даного рівня, він залишає собі. Всю іншу, причому набагато більшу за обсягом роботу, він делегує своїм безпосереднім підлеглим.

2. Повноваження – обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля працівників на виконання встановлених завдань.

Повноваження завжди закріплені за посадою, а не за особою, яка її займає.

Існують три типи повноваження, що передаються підлеглим:

-лінійні;
-штабні;
функціональні.
Лінійні – повноваження, які передаються вищим керівником безпосередньо його підлеглому і далі іншим підлеглим. Делегування лінійних повноважень утворює ієрархію рівнів управління в організації.

Штабні (апаратні, адміністративні) – повноваження, що передаються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі функції щодо лінійних керівників. Сутність штабних повноважень полягає у їх дорадчому характері.

Функціональні - повноваження, що дозволяють особі, якій вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників.

3. Відповідальність. Це – третій елемент, пов'язаний з делегуванням. Її сутність полягає в зобов'язаннях, що випливають з делегування завдань і повноважень. Ці зобов'язання покладаються на вищестоящих керуючих – тих, хто доручає завдання і наділяє повноваженнями.

Відповідальність – покладений на посадову особу обов’язок виконувати поставлені завдання і забезпечувати їхнє ефективне позитивне розв’язання.

На відміну від завдань і повноважень, відповідальність у принципі не підлягає делегуванню.

Відповідальність виникає з процесу делегування, але її не можна, подібно завданням і правам, передати іншим особам і таким шляхом позбутися її. Це значить, що менеджер відповідає за всі повноваження, що йому дані, хоча деякі з них він делегує нижче. Отже, він відповідальний не тільки за свою роботу, але і за роботу всіх підлеглих йому осіб. Звідси випливає, що відповідальність зростає в напрямку знизу нагору, аж до вищих рівнів управління організацією. Отже, обсяг відповідальності в цілому в системі збільшується.

Налагодження взаємодії між підрозділами та окремими виконавцями досягається шляхом створення механізмів координації.

Координація робіт –процес узгодження дій усіх підсистем організації для досягнення її цілей.

Координація роботи здійснюється : шляхом підпорядкування (вертикальна координація);шляхом встановлення зв’язків між підрозділами одного організаційного рівня (горизонтальна координація).

Механізми вертикальної координації:прямий контроль (надання керівникові права передачі роботи та контролю її виконання); стандартизація діяльності (визначення способу виконання роботи). Стандартизація здійснюється шляхом застосування: правил; стандартних операційних процедур; опрацювання графіків роботи.

Механізми горизонтальної координації:

1. взаємодопомога (взаємні комунікації);

2. оперативні (тимчасові робочі) групи;

3. комісії (постійні робочі групи);

4. збори співробітників підрозділів.

Взаємодопомога – неформальні контакти між співробітниками організації.

Оперативна група – тимчасова група працівників різних підрозділів, створена для вирішення специфічної короткострокової проблеми (виконання спеціального завдання).

Комісія – постійна група представників різних підрозділів, сформована для вирішення довгострокової проблеми (виконання довгострокового завдання).

Департаменталізація – це процес розподілу видів діяльності і ресурсів в логічні виробничі одиниці для виконання певних організаційних задач. Виділяють такі види департаменталізації [6, 22, 32, 45]: функціональна, за продуктом, за споживачами, за географічним положенням, за часом, за процесом тощо (рис. 1.3).

Рисунок 1.3 – Типи департаменталізації, які виділяються на основі направлення групування робіт

З рис. 1.3 видно, що в квадраті 1 розміщені типи департаменталізації, для яких характерна відсутність при групуванні робіт ярко вираженого надання переваги їх спеціалізації.

Департаменталізація за територією – це процес розподілу по групах видів діяльності і ресурсів залежно від особливостей місця розташування (рис1.4). 

Рисунок 1.4 – Територіальна департаменталізація

Перевага такої департаменталізації є те, що вона робить організацію найбільш пристосованою до потреб певних споживачів і до неповторним особливостей регіонів.

Недолік такого розподілу відділів організації полягає в тому в тому, що контроль і узгодженість затрудняються і потребують збільшення адміністративного штату.

При департаменталізації за часом види діяльності організовані залежно від періоду часу. Так організації, які вважають ефективним (фабрики) або важливим (лікарні) діяти по годинах, розподіляють свою роботу на три восьмигодинні зміни.

Департаменталізація за чисельністю широко використовується в армії, серед студентів, учнів та молоді, що навчається, а також при проведенні суспільних робіт.

З розвитком спеціалізації робіт, пов’язаної з отриманням і розподілом ресурсів в організації, виникла функціональна департаменталізація (квадрат 2).

Функціональна департаменталізація – це процес розподілу на групи видів діяльності і ресурсів всередині компанії таким чином, щоб службовці, виконуючі однакові або схожі види діяльності, були об’єднані в один відділ (рис. 1.5).

Різновидом функціональної департаменталізації є групування робіт за процесом (штучне, масове виробництво), тобто за типом виробництва і за технологією (механізація, автоматизація і роботизація), тобто за типом обладнання.

Рисунок 1.5 – Функціональна департаменталізація

Переваги функціональної департаменталізації

1. Концентрація уваги на одній функціональній області стимулює становлення службовців як фахівців в своїй справі та дозволяє економити час на виконання тієї чи іншої операції.

2. Спостереження і координація спрощується, оскільки менеджеру необхідно пам’ятати і інтегрувати тільки вузьке коло функціональних видів майстерності.

3. Функціональна департаменталізація добре підходить до стабільних ситуацій.

Недоліки функціональної департаменталізації

1. Робітники втрачають з виду цілі організації, тому що вони концентрують свою увагу лише на своєму відділі і своїй спеціалізації.

2. Час на прийняття загальних рішень збільшується, оскільки необхідно приймати рішення в кожній функціональній галузі.

3. Виникають конфлікти між вузькими фахівцями різних функціональних відділів.

4. Можуть виникнути вузькі місця при переході роботи від одного відділу до іншого.

Проблеми функціональної департаменталізації частково можна вирішити зміною пріоритету в напрямі при проектуванні організації, тобто шляхом групування робіт навколо результату (квадрат 3).

Департаменталізація за продуктом – це процес розподілу за групами видів діяльності і ресурсів залежно від типів продукції, які компанія продає (рис. 1.6).

Рисунок 1.6 – Продуктова департаменталізація

Переваги

1. Продукція стає центральним елементом, відносно якого можуть координуватись усі задачі фірми.

2. Прийняття рішень може стати більш швидким і ефективним, ніж в функціонально-організаційній компанії.

3. Обов’язки і продуктивність кожної людини можуть бути чітко визначені.

4. Така департаменталізація найбільш відповідає динамічному оточенню, оскільки вона підтримує гнучкість фірми і спонукає реагування на зміну умов.

Недоліки

1. Відділи мають тенденцію до зосередження уваги тільки на своєму виді продукції, і вони слабко орієнтуються в проблемах всієї організації.

2. Страждає узгодженість дій серед підрозділів, тому що кожний відділ діє певною мірою самостійно.

3. Фірми з такою структурою більш дорогі, ніж функціонально-організовані компанії, тому що кожен відділ має власний штат фахівців.

Департаменталізація за споживачами – це процес організації різних видів діяльності і ресурсів таким чином, щоб кожний відділ міг уважно реагувати на різноманітні потреби специфічних споживчих груп (рис. 1.7).

Переваги

Дозволяє фахівцям бути досить чуйними до потреб специфічних споживчих груп. Часто це дає організації перевагу в передбаченні нових потреб клієнтів і дозволяє реагувати на них краще і швидше, що досить важливо в умовах конкуренції.

Якщо проблема адаптації до зовнішнього середовища ефективно не вирішується в рамках окремих напрямів, тоді виходом з такого становища є одночасне підсилення в групуванні робіт як ресурсного підходу, так і підходу, орієнтованого на результат (квадрат 4).

Рисунок 1.7 – Департаменталізація за споживачами

Матрична департаменталізація є відображенням спроб одночасно максимізувати переваги і мінімізувати слабкі сторони як функціонального, так і продуктового підходу. Вона використовується, коли існує динамічне зовнішнє середовище і при вирішенні проблем управління організаціями в ситуаціях, коли є обмеження в ресурсах, особливо в фінансових і людських, а також коли висуваються дуже високі вимоги до функціональних і продуктових напрямків. В даній департаменталізації використовується двійне підпорядкування, керівнику по функціях і керівнику по продукту.

Переваги

Ø високий потенціал адаптації до зовнішнього середовища шляхом зміни балансу між ресурсами і результатами, функціями і продуктом, технічними і адміністративними цілями;

Ø можливість гнучкого використання кадрів, які мають як функціональну, так і продуктову підготовку;

Ø поєднання вертикальних і горизонтальних зв’язків дає можливість приймати управлінські рішення на місцях, залучаючи робітників.

Недоліки

Ø двійне підпорядкування, що є джерелом багатьох конфліктів в організації;

Ø в матричній схемі дуже багато зв’язків, вона громіздка і дорога як під час впровадження, так і під час експлуатації.

Запитання для самоперевірки:

Що являє собою функція організації?
Назвіть основні поняття та складові організаційної діяльності?
Надати характеристику процесу делегування повноважень і відповідальності?
Дати визначення департаменталізація?

Питання2. Сутність організаційної структури управління та її роль в досягненні мети. Принципи побудови організаційних структур управління. Види організаційних структур управління (лінійні, функціональні, комбіновані). Методи вибору організаційної структури управління.

Згідно з останніми досягненнями теорії та практики менеджменту структура організації має забезпечити реалізацію її стратегії. Оскільки стратегії змінюються, то виникає потреба у відповідних змінах організаційних структур.

Категорія "структура" відображає будову та внутрішню форму системи. Зв'язок елементів у структурі підпорядковується діалектиці взаємозв'язків частини і цілого. Наявність структури — невід'ємний атрибут усіх існуючих систем, адже саме структура надає їм цілісності. Категорія "структура" означає відносно стійкі зв'язки, що виникають між елементами організації. Структура сприяє збереженню сталого стану системи. Стосовно системи структура — показник її організованості.

Є багато визначень поняття організаційної структури управління виробництвом; вони відрізняються рівнем деталізації досліджуваного предмета. Розглянемо декілька з них.

1. Структура, що відображає синтез взаємозв'язків різних елементів, які функціонують для досягнення визначеної мети, називається організаційною. Отже, організаційна структура будь-якої системи пов'язана з досягненням глобальної мети.

2. Згідно з іншим визначенням, організаційна структура — це конструкція організації, на основі якої здійснюється управління фірмою. Вона має або формальне, або неформальне вираження й охоплює два аспекти:

— канали влади та комунікації між різними адміністративними службами і працівниками;

— інформацію, що передається цими каналами.

3. Організаційну структуру управління розглядають також як категорію менеджменту, що відображає організаційний аспект зв'язків управління і становить єдність рівнів і лапок управління в їх взаємозв'язку.

Ланка управління — відокремлений орган, що виконує функції управління, має права для їх реалізації, визначену відповідальність за виконання функцій та використання прав.

Рівень управління — сукупність ланок управління на певному етапі ієрархії управління. Рівні управління, поєднуючи різні лапки, характеризують рівень концентрації процесу управління і послідовність підпорядкування одних ланок іншим зверху донизу.

Організаційна структура управління — склад, взаємозв'язки та супідрядність організаційних одиниць апарату управління, які виконують різні функції управління організацією.

Згідно з цим визначенням основними елементами організаційної структури управління є:

— склад і структура функцій управління;
— чисельність працівників для реалізації кожної управлінської функції;
— професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління;
— склад самостійних структурних підрозділів;
— кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;
— інформаційні зв'язки.
Отже, кожне з визначень покращує розуміння сутності організаційних структур управління підприємством; чим досконаліша організаційна структура управління, тим ефективніший вплив управління на процес виробництва. Для цього організаційна структура має відповідати певним вимогам:

— адаптивність;
— гнучкість і динамізм;
— адекватність;
— спеціалізація;
— оптимальність;
— оперативність;
— надійність;
— економічність;
— простота.
На побудову організаційних структур управління впливає система факторів, що стосується також об'єкта і суб'єкта управління. Серед факторів розрізняють групу регульованих і нерегульованих, а також таких, що виявляють безпосередній або опосередкований вплив.

До найвагоміших факторів належать:

— обсяг виробничої діяльності фірми;

— виробничий профіль фірми;

— характер продукції, що виробляється, та технології її виробництва;

— сфера інтересів фірми;

— масштаби зарубіжної діяльності та форми її здійснення;

— характер об'єднання.

Під час департаменталізації (процес поділу організації на окремі блоки, що можуть називатися відділами, відділеннями або секторами) велике значення має питання про те, як розподілити діяльність співробітників організації по горизонталі, тобто визначити, які завдання має виконувати кожна структурна одиниця. Інший важливий момент побудови організації полягає в поділі робіт по вертикалі. Вирішувати, в якому елементі ієрархічної структури прийматимуть найважливіші рішення, — справа керівництва організації вищої лапки. Це визначає форму організаційної структури й ефективність управлінських рішень.

Керівник має делегувати підлеглому, принаймні, такий обсяг повноважень, який потрібен йому для вирішення поставлених завдань. Крім того, якщо норма керованості занадто висока, лінійні повноваження мають бути делеговані та введені додаткові рівні управління, щоб не допустити втрати координації.

Є багато способів делегування повноважень залежно від того, які конкретні рішення потрібно приймати.

Організації, де керівництво вищої ланки залишає за собою більшу частину повноважень, необхідних для прийняття найважливіших рішень, називаються централізованими.

Рішення про вибір структури організації майже завжди приймає керівництво вищої ланки. Оскільки мета організаційної структури полягає в забезпеченні досягнення завдань, що має організація, проектування структури повинно базуватися на стратегічних планах організації. Структура організації має бути такою, щоб забезпечити реалізацію її стратегії. Оскільки стратегії змінюються, то можуть знадобитися відповідні зміни і в організаційних структурах.

Розглянемо етапи організаційного проектування.

1. Здійснення поділу організації по горизонталі на широкі блоки, відповідні до найважливіших напрямів діяльності з реалізації стратегії. Прийняття рішення про те, які види діяльності мають викопувати лінійні підрозділи, а які — штабні.

2. Визначення співвідношення між повноваженнями різних посад. При цьому керівництво визначає ланцюг команд, за потреби здійснює подальший поділ на менші організаційні підрозділи з метою ефективнішого використання спеціалізації та запобігання перевантаження керівництва.

3. Визначення посадових обов'язків як сукупності певних завдань і функцій та доручення їх виконання конкретним особам, які несуть відповідальність за їх ефективне виконання.

У теорії менеджменту розрізняють два типи організаційних структур управління виробництвом: бюрократичні та адаптивні структури.

Для бюрократичних (механістичних) організаційних структур властиві високий рівень розподілу прав, розвинута іерархія управління ланцюгом команд, наявність численних прав і норм поведінки персоналу, підбір кадрів за діловими та професійними якостями.

Адаптивні (органічні) організаційні структури розробляються та впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагувати на зміни зовнішнього середовища та впроваджувати наукомістку технологію.

Організаційна структура підприємства це сукупність і взаємозв'язок всіх служб і підрозділів, які здійснюють свою діяльність на підставі поділу і кооперації роботи. Вона є основою структури управління.

Організаційна структура управління визначається як склад, взаємозв'язки й супідрядність організаційних одиниць (підрозділів) апарата управління, які виконують різні функції управління організацією.

Структуру управління по горизонталі становлять ланки, по вертикалі – ступені управління.

Ланки управління – це організаційно відособлені структурні підрозділи (відділи служб, групи, сектори), які виконують одну або кілька функцій управління.

Ступені управління – це сукупність ланок управління, які перебувають на одному рівні й відображають послідовність підпорядкування знизу нагору.

Вертикальні управлінські відносини – це відносини субординації між вищою й нижчою ланками системи управління (вертикальні зв'язки вниз) або функціональні відносини між фахівцями вищого й нижчого рівнів управління, а також між функціональними ланками управління й керівниками середньої ланки.

Основними принципами, що визначають організаційну структуру управління, є:

♦ простота;

♦ гнучкість і орієнтація на нововведення;

♦ оперативність підготовки й прийняття управлінських рішень;

♦ поглиблений поділ управлінської праці;

♦ чіткість взаємин;

♦ належний контроль.

У ринкових умовах господарювання організаційна система управління повинна забезпечити ефективність і конкурентоздатність функціонування фірми. Вона повинна мати наступні характеристики:

♦ невелике число рівнів управління;

♦ наявність нечисленних підрозділів, що включають висококваліфікованих працівників;

♦ якість продукції і всі процедури роботи повинні бути орієнтовані на споживача.

Рішення про організаційну структуру приймається керівництвом вищої ланки, а проектування структури базується на стратегічних планах організації [6, 9, 10].

Етапи проектування організаційної структури

Організаційне проектування включає наступні етапи [12,13]:

1. Розподіл організації по горизонталі на блоки, що відповідають найважливішим напрямкам діяльності;

2. Встановлення співвідношення повноважень різних посад, встановлення ланцюгів команд, подальший їхній розподіл на більш дрібні підрозділи;

3. Визначення посадових обов'язків.

Можна виділити такі два підходи до формування організаційних структур управління:

•функціональний - фахівці однієї спеціальності, професії об'єднуються у функціональні підрозділи;
• цільовий - об'єднуються виконавці різних спеціальностей або функцій і працюють разом над певною частиною проекту або завданням.
Основні типи організаційних структур управління [6-9, 11]:

Лінійний тип організаційної структури управління
Лінійна організаційна структура управління відображає лінійні форми зв'язку між ланками управління. Весь комплекс функцій управління та вироблення управлінських рішень зосереджує лінійний менеджер, який відповідає за діяльність усієї організації (невеликої) або її структурних підрозділів (великої). Кожен підлеглий підрозділу безпосередньо підпорядковується лише одному керівникові – через нього надходять усі управлінські рішення. Вищий орган (керівник) не має права віддавати розпорядження обслуговуючому персоналу, оминаючи їхнього безпосереднього керівника, тобто реалізується принцип єдиноначальства. На цій основі створюють ієрархію системи управління, наприклад: "керівник дільниці – менеджер служби – директор підприємства". Окремі спеціалісти допомагають лінійному керівникові отримати й аналізувати інформацію, виробляти управлінські рішення, але самі вказівок та інструкцій керованому об'єктові не дають (рис. 2.1, табл. 2.1).

Рис. 2.1. Лінійний тип організаційної структури управління підприємством

Таблиця 2.1

Переваги та недоліки лінійного типу організаційної структури управління

Переваги

Недоліки

Прозорі і прості зв'язки між підрозділами (один канал зв'язків)

Високі вимоги до керівника, який повинен мати різнобічні знання та досвід з усіх функцій управління й сфер діяльності, що водночас обмежує його можливості ефективно управляти організацією

Єдність і чіткість розпоряджень

Перевантаження інформацією, великий потік документації, безліч контактів із підлеглими, вищими та суміжними організаціями

Чітка відповідальність керівника за результати діяльності очолюваного підрозділу

Відсутність спеціалістів з окремих функцій управління та планування

Оперативність у прийнятті рішень

Невідповідність вимогам сучасного виробництва

Лінійній структурі управління властива простота, чіткість, узгодженість дій виконавців, оперативність і водночас менша гнучкість в адаптації до мінливого ринку готельних послуг. Кожен керівник має широку повноту влади, але незначні можливості розв'язання проблем, грунтовані на глибоких спеціалізованих знаннях.

У досвіді управління лінійну організаційну структуру використовують насамперед у малих за розмірами закладах, що надають основні послуги та незначний обсяг додаткових (однорідний продукт) за відсутності широких зв'язків у кооперації.

Суть функціональної організаційної структури управління полягає у виконанні окремих функцій спеціалізованими органами управління й окремими спеціалістами, котрі мають значні управлінські повноваження. В організації управління спеціалісти одного профілю об'єднуються здебільшого в структурні підрозділи (відділи), наприклад, у відділи маркетингу, фінансів, комерційний та ін. Отже, загальне завдання управління підприємством, починаючи від середнього рівня, поділяють за функціональним критерієм, звідси і походження назви "функціональна структура управління" (рис. 2.2, табл. 2.2).

Рис. 7.4. Функціональний тил організаційної структури управління підприємством

Таблиця 2.2

Переваги та недоліки функціонального типу організаційної структури управління

Переваги

Недоліки

Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій

Труднощі у підтримуванні постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами

Розширення можливостей лінійних керівників у питаннях стратегічного управління виробництвом через передання низки функцій спеціалізованим ланкам

Відсутність взаєморозуміння та єдності дій між працівниками функціональних служб різних виробничих відділень

Можливість централізованого контролю стратегічних результатів

Зменшення рівня відповідальності виконавців за роботу через подвійне | підпорядкування

Відповідність структури стратегії підприємства

Порушення принципу єдиноначальності

Підвищення ефективності управління там, де завдання повсякденні та повторювані

Виникнення проблем функціональної координації, можливість міжфункціонального суперництва, конфліктів

Швидке реагування на потреби

За функціональної структури виникає штат спеціалістів з високою компетенцією у певній сфері, які відповідають за конкретний напрям управління. Функціональна спеціалізація апарату управління значно підвищує результативність діяльності підприємства. Цю модель використовують в умовах швидкого збільшення обсягів виробництва і його ускладнення, появи нових видів послуг та обслуговування.

Лінійно-функціональний (комбінований) тип організаційної структури управління
Лінійно-функціональну (комбіновану структуру управління) створюють із спеціалізованих ланок (змін, бригад) при кожному лінійному керівникові. Ця модель дає керівникам змогу вивчати і приймати рішення стосовно проблем, які виникають, концентрувати увагу на поточній діяльності.

Комбінований тип управління усуває недоліки лінійного та функціонального типів. У цій структурі управління функціональні ланки позбавлені права безпосереднього впливу на виконавців, вони готують рішення для лінійного керівника, який прямо впливає на виконавців. Передбачено, що першому (лінійному) керівникові у виробленні конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат з функціональних підрозділів (відділів, груп) (рис. 2.3, табл. 2.3).

Рис. 2.3. Лінійно-функціональний тип організаційної структури управління підприємством

Переваги та недоліки лінійно-функціонального типу організаційної структури управління

Переваги

Недоліки

Вивільнення головного лінійного керівника від детального вивчення виробничих завдань й управлінських проблем

Тенденції до надмірної централізації прийняття управлінських рішень

Фахове опрацювання, дослідження й аналіз управлінських рішень завдяки використанню досвіду висококваліфікованих спеціалістів

Відсутність тісного взаємозв'язку та взаємодії на горизонтальному рівні між структурними підрозділами підприємства

Можливість залучення для вивчення й удосконалення технологічного процесу послуг експертів, консультантів, науковців, спеціалістів-практиків

Ускладнена реалізація технологічних нововведень без залучення керівників вищої ланки

За лінійно-функціональної структури управління переваги має лінійна організація, але з підвищенням рівня управління зростає роль функціонального управління. Якщо в межах управління невеликих структурних ланок його роль незначна, то в масштабі управління підприємством – навпаки. Функціональні служби забезпечують весь обсяг технічної підготовки виробництва, готують варіанти розв'язання завдань, пов'язаних із управлінням процесом виробництва, звільняють лінійних керівників від планування, фінансових розрахунків та ін.

Запитання для самоконтролю

2. Яким вимогам має відповідати організаційна структура управління?

3. Охарактеризуйте бюрократичну організаційну структуру. Визначте її переваги та недоліки. Наведіть приклади бюрократичних типів.

4. Які ви знаєте адаптивні організаційні структури? З'ясуйте їх переваги та недоліки.

5. Які вам відомі основні принципи формування організаційних структур управління?

6. Які нові вимоги до побудови організаційних структур управління підприємствами виникають на сучасному сталі розвитку економіки України?

Питання 3. Єдиноначальність: поняття, сутність. Централізація і децентралізація.

Принцип єдиноначальності — принцип організації управління, характерний для централізованих, лінійних структур управління, згідно з яким головні функції та повноваження керівництва на підприємстві, установі, фірмі, компанії зосереджуються в руках однієї особи — керівника.

Єдиноначальність надає вищому керівництву певну повноту влади і відповідно персональну відповідальність за доручену справу. Необхідність єдиноначальності зумовлена потребами самого виробництва, яке передбачає єдність усіх працюючих. Вона означає підпорядкованість у трудовому процесі одній особі, яка має на це необхідні права. Єдиноначальність дає змогу усувати безвідповідальність.

Управління підприємствами має колективний характер, тому єдиноначальність повинна уміло поєднуватися з колегіальністю. Колегіальність передбачає відпрацювання колективних рішень на основі думок керівників різного рівня управління. Колегіальність підвищує об'єктивність прийнятих рішень, їх обґрунтованість та сприяє успішній їх реалізації, але знижує оперативність управління.

Ефективне здійснення Єдиноначальність передбачає всесторонній розгляд і аналіз умов, при яких повинно бути прийнято те або інше рішення, і цілей, що стоять перед колективом, поєднання інтересів кожного колективу із загальногосподарськими інтересами.

Єдиноначальність передбачає всемірне зміцнення державної дисципліни, строге дотримання соціалістичної законності в господарських стосунках, підвищення відповідальності кожного керівника за своєчасне виконання планів і завдань, за якість продукції, за дбайливе і розумне використання виробничих ресурсів.

Здійснення Єдиноначальність вимагає від кожного керівника достатніх знань, які дали б йому можливість кваліфіковано приймати рішення по тих або інших питаннях. Він повинен знати роботу керованої ним ділянки, його техніку, технологію, організацію; уміти організувати колектив і зробити кожного працівника активним учасником виконання поставленого завдання; добре орієнтуватися в питаннях економіки, права, соціології, психології. При цьому керівник спирається на широкий круг фахівців, на досвід передових робітників-новаторів, які допомагають йому забезпечити належне керівництво. До вирішення питань, що зачіпають безпосередні інтереси трудящих, притягуються профспілкові організації.

Єдиноначальність. означає використання самих різних методів управління, в т.ч.(у тому числі) організаційних, включаючий підбір і розставляння кадрів, визначення раціональної структури керованого об'єкту і органів управління, встановлення чіткого круга робіт, прав і обов'язків кожного підрозділу і керівника; економічних, використовуючих особисту зацікавленість трудящих в підвищенні ефективності виробництва і зв'язок їх матеріального добробуту з результатами діяльності всього колективу; виховних, направлених на підвищення виробничої активності трудящих, розвиток відчуття відповідальності і ініціативи.

Під делегуванням повноважень розуміють передання компетенції (щодо прийняття рішень) з вищого рівня до нижчого. Залежно від ступеня передання повноважень розрізняють:

• централізовану організацію;
• децентралізовану організацію.
У централізованій організації всі повноваження й відповідальність з певної функції зосереджені в одному підрозділі та є прерогативою керівника даного підрозділу. Це сприяє:

• підвищенню контролю й координації спеціалізованих функцій;
• зменшенню кількості помилкових рішень;
• забезпеченню збалансованого розвитку всіх структурних підрозділів.
Але така раціональність ефективна лише на ранньому етапі життєвого циклу організації. Якщо розглядати її з погляду теорії розвитку, то надалі, коли зростуть масштаби діяльності, раціональність втратить свій сенс насамперед через неможливість координації дій, викликаних природним збільшенням комунікаційних зв'язків.

Децентралізована організація передбачає передання або делегування відповідальності за низку ключових рішень на нижчі рівні управління. Вищий ступінь децентралізації в організації означає, що:

• більша кількість рішень приймається на нижчих рівнях управлінської ієрархії;
• рішення, що приймаються на нижчих рівнях, є досить важливими для організації;
• зменшується централізований контроль за рішеннями, прийнятими управлінським персоналом.
Збільшення автономності в децентралізованих організаціях підвищує відповідальність підрозділів за їхню прибутковість чи збитковість, сама організація стає гнучкішою й динамічнішою.

Перехід до децентралізованих організаційних структур певною мірою пов'язаний зі збільшенням складності й мінливості зовнішнього середовища, зростанням ролі стратегічних і маркетингових функцій в умовах гострої конкурентної боротьби, а також значним поширенням інформаційних технологій в управлінні. Внаслідок цього в організаціях відбувається розподіл функцій: менеджери вищого рівня зосереджуються на стратегічних завданнях, а менеджерам середнього й нижчого рівня доводиться приймати дедалі більше поточних рішень.

Рис. 4 Пірамідальна (а) і плоска (б) організаційна структури

Поширення тенденції до децентралізації в управлінні зумовило перехід від ієрархічних (пірамідальних) до плоских (горизонтальних) організаційних структур (рис. 4). Якщо в першому випадку процес управління розтягнутий по багатьох вертикальних рівнях структури, то у другому — кількість рівнів управління скорочується, зате розширюється діапазон управління.

Плоска структура є значно ефективнішою, ніж пірамідальна, тому більшість зарубіжних фірм з початку існування прагнуть будувати саме її. Це ві

Тема 2.2 Організація як загальна функція управління.

Лекція 6

План

Сутність функції організації. Поняття та складові організаційної діяльності. Повноваження, обов’язки, відповідальність. Процес делегування повноважень і відповідальності. Вертикальна та горизонтальна координація. Департаменталізація.
Сутність організаційної структури управління та її роль в досягненні мети. Принципи побудови організаційних структур управління. Види організаційних структур управління( лінійні, функціональні, комбіновані). Методи вибору організаційної структури управління.
Єдиноначальність: поняття, сутність. Централізація і децентралізація.

Питання 1. Сутність функції організації. Поняття та складові організаційної діяльності. Повноваження, обов’язки, відповідальність. Процес делегування повноважень і відповідальності. Вертикальна та горизонтальна координація. Департаменталізація.

Поняття "організація" вважається одним із найважливіших, він використовується в таких значеннях:

— система, зокрема система управління, що розглядається як єдиний організм;

— стадія процесу управління, призначена для створення нової або реорганізації чи ліквідації діючої системи;

— суб'єкт господарювання.

У широкому розумінні поняття "організація" — це певний порядок, а підвищення рівня організованості — впорядкування. Досягнутий порядок вважають повним, якщо в ньому практично відобразилися чотири аспекти впорядкованості, які випливають у зв'язку з тим, що визначено:

1) межі системи, тобто встановлено, скільки та які системо утворюючі одиниці вона охоплює;

2) змінні, що характеризують одиниці, котрі утворюють систему;

3) допустимі співвідношення між можливими кількісними значеннями змінних шляхом накладання обмежень па кожну з них;

4) спосіб дії кожної одиниці їх взаємодії.

У менеджменті в системному підході організація розглядається як множина взаємопов'язаних і певним чином упорядкованих компонентів, що забезпечує цілісність організації та її відносини із зовнішнім середовищем.

Поняття "організація" охоплює такі взаємопов'язані елементи:

— мета та завдання;

— групування завдань для визначення видів робіт;

— групування видів робіт у відповідних підрозділах згідно з метою організації;

— делегування повноважень, розподіл відповідальності й визначення кількості рівнів в ієрархії управління;

— створення організаційного клімату, що спонукає працівників активно працювати для досягнення мети організації;

— проектування системи комунікацій, яка може забезпечити прийняття ефективних рішень, їх контролю та координації;

— побудова єдиної організаційної системи, що забезпечує внутрішнє узгодження всіх складових організації, адаптацію до змін зовнішнього середовища.

Склад організаційних функцій передбачає три основні рівні розвитку, кожен з яких, у свою чергу, також складається з трьох етапів.

Організація як функція менеджменту — це процес створення структури підприємства, що дає змогу людям ефективно працювати разом для досягнення спільної мсти. Отже, попередньою умовою для створення структури підприємства є формування стратегії, а основна мета організаційної функції в менеджменті полягає в забезпеченні переходу від стратегії до структури.

Організаційну функцію часто розглядають як процес розподілу обов'язків і координацію зусиль персоналу з метою забезпечення максимальної продуктивності в досягненні попередньо визначеної мети діяльності.

Розрізняють декілька аспектів організаційної діяльності:

— взаємовідношення повноважень, що об'єднують керівництво вищої ланки з нижчими рівнями працівників і забезпечують можливість розподілу та координації завдань;

— створення системи управління, тобто створення об'єктів управління (керованих систем), суб'єктів управління (керуючих систем) і встановлення зв'язків між ними;

— удосконалення системи управління.

Практичним результатом виконання організаційної функції вважається:

1) затвердження структури виробництва, структури органів управління, схеми взаємозв'язків між підрозділами;
2) регламентація функцій, підфункцій, робіт і операцій, встановлення прав та обов'язків органів управління й посадових осіб;
3) затвердження положень, інструкцій;
4) підбір, розстановка кадрів і формування штатів працівників у керуючій та керованій системах.
Організаційна діяльність – це процес, за допомогою якого керівник усуває невизначеність, безладдя, плутанину та конфлікти поміж людьми щодо роботи або повноважень і створює середовище придатне для їх спільної діяльності.

Основними складовими організаційного процесу(організаційної діяльності) є:

а) розподіл праці – розподіл загальної роботи в організації на окремі складові частини, достатні для виконання окремим робітником відповідно до його кваліфікації та здібностей;
б) групування робіт та видів діяльності у певні блоки (групи, відділи, сектори, цехи, виробництва тощо) – департаменталізація;
в) підпорядкування кожної такої групи керівникові, який отримує необхідні повноваження (делегування повноважень);
г) визначення кількості робітників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові (встановлення діапазону контролю);
д) забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт та видів діяльності (створення механізмів координації) [2,3,6,10].
Організаційний процес – це достатньо складний вид діяльності. Його складність полягає у необхідності вибору рішення з безлічі можливих альтернатив, кожна з яких не поступається решті з точки зору раціональності прийняття організаційного рішення. Це наочно підтверджує рис. 1.1., на якому представлено континууми можливих рішень в межах організаційної діяльності. (Континуум – це безперервна сукупність, наприклад, в математиці – це сукупність всіх точок прямої, яка еквівалентна сукупності всіх дійсних чисел). Кінцевим результатом організаційної діяльності є вибір певної позиції на всіх континуумах складових організаційної діяльності. Такий вибір у підсумку і формує організаційну структуру.

Рис. 1.1. Континууми можливих рішень в процесі організаційної діяльності

Організаційна структура в теорії управління визначається як абстрактна категорія, що характеризується трьома організаційними параметрами: 1) ступенем складності; 2) ступенем формалізації; 3) ступенем централізації (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Основні складові категорії "організаційна структура"

Під складністю розуміється те, як багато виразних ознак має організація. Чим глибше розподіл праці, чим більше вертикальних рівнів в ієрархії управління, тим більше структурних підрозділів, тим складніше координувати діяльність людей в організації.

Ступінь, у якому організація покладається на правила та процедури, спрямовуючи поведінку своїх робітників і є ступенем формалізації. Чим більше правил та регуляторів в організації, які вказують, що можуть робити співробітники, а що – ні, тим більш формалізованою є структура організації.

Централізація визначає місце, де переважно зосереджено право прийняття рішень. Якщо всі рішення (або їх більшість) приймаються вищими керівниками, тоді організація є централізованою. Децентралізація означає, що право прийняття певних рішень передасться з вищих рівнів управління на нижчі.

Розрізняють декілька аспектів організаційної діяльності:

– взаємовідношення повноважень, що об'єднують керівництво вищої ланки з нижчими рівнями працівників і забезпечують можливість розподілу та координації завдань;
– створення системи управління, тобто створення об'єктів управління (керованих систем), суб'єктів управління (керуючих систем) і встановлення зв'язків між ними;
– удосконалення системи управління.
Практичним результатом виконання організаційної функції вважається;

1) затвердження структури виробництва, структури органів управління, схеми взаємозв'язків між підрозділами;
2) регламентація функцій, підфункцій, робіт і операцій, встановлення прав та обов'язків органів управління й посадових осіб;
3) затвердження положень, інструкцій;
4) підбір, розстановка кадрів і формування штатів працівників у керуючій та керованій системах [3,10,12].
Сутність делегування полягає в передачі завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Це засіб, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників численні завдання, котрі потрібно виконати для досягнення цілей організації. Якщо істотне завдання не делеговано іншій особі, його змушений виконувати керівник. Це, звичайно, в багатьох випадках неможливо, адже час та здібності керівника обмежені. М.П. Фоллет, один із класиків менеджменту, зазначила, що сутність управління полягає в умінні добиватися виконання роботи іншими. Тому делегування — це акт, що перетворює людину на керівника.

Для здійснення якісного делегування, необхідно дотримуватися деяких принципів [12,19].

Принцип єдиноначальства – працівник повинен одержувати повноваження тільки від одного керівника і звітувати тільки перед ним. Працівник, виконуючи отриману роботу, не має права звертатися до керівника більш високого рангу, без дозволу свого безпосереднього начальника. У свою чергу керівник більш високого рівня не може віддавати свої розпорядження працівникові, без його безпосереднього начальника.

Принцип обмеження норми керованості – означає кількість працівників, якій може безпосередньо управляти керівник. Ученими визначено, що кращою нормою є 7-10 підлеглих, хоча на більш високих рівнях управління їхня кількість коливається від 4 до 8, на низьких – від 8 до 15. У визначенні кількості підлеглих значну роль відіграє рівень управління, характер поставлених завдань, кваліфікація підлеглих і здібності керівника. Якщо не дотримуватися норм керованості, керівництво не зможе виконувати обов'язки з координації, контролю, підвищувати мотивацію підлеглих.

Оптимальна кількість підлеглих у одного керівника визначається: організаторськими здібностями керівника; кваліфікацією працівників; типом роботи; територіальним розміщенням; мотивацією працівників; важливістю роботи.

Принцип відповідності прав обов'язкам – обсяг делегованих повноважень повинен відповідати обов'язкам. Передача завдання підлеглому припускає надання йому окремих повноважень, які відповідають завданню.

Принцип закріпленої відповідальності – звільнити від відповідальності керівника може тільки його начальник. Делегування – це процес розподілу відповідальності за підлеглими. Але делегування відповідальності підлеглому не знімає відповідальності з керівника.

Принцип передачі відповідальності за роботу на більш низький рівень управління – свідчить про здатність забезпечити її успішне виконання. Але цей принцип часто порушується через природне небажання повертатися до звичайної роботи або виконувати більш значну роботу.

Принцип звітності по відхиленнях – зобов'язує підлеглого інформувати керівника про всі фактичні або очікувані зміни в досягненні поставлених цілей і завдань.

Причини недостатнього делегування керівниками повноважень підлеглим:

1. Помилкова думка, що керівник цю роботу зробить краще. Особисте виконання завдання перешкоджає виконанню прямих обов'язків керівника, не підвищує кваліфікацію підлеглого.

2. Відсутність довіри до підлеглих.

3. Страх ризику. У керівника може виникнути страх із приводу невиконання делегованого завдання підлеглим.

4. Відсутність здатностей до керівництва.

5. Відсутність контролю про роботу підлеглих для попередження керівництва про можливу проблему.

Причини небажання підлеглих приймати додаткові повноваження:

1. Підлеглий побоюється критики у свою адресу.
2. У підлеглого відсутня інформація й ресурси, необхідні для успішного виконання завдання.
3. Підлеглий не впевнений у своїх силах.
4. Підлеглий вважає, що досить завантажений роботою.
5. Додаткова відповідальність не дає додаткових стимулів.
Взаємопов’язаними елементами делегування є:

-завдання;

-повноваження;

- відповідальність.

1. Завдання (обов'язки). Вони делегуються головним чином формально, завжди зверху донизу. Цей процес можна представити так: перед делегуванням усі завдання зосереджені на вищому щаблі управління. Частину завдань, що відповідає функціям керуючого даного рівня, він залишає собі. Всю іншу, причому набагато більшу за обсягом роботу, він делегує своїм безпосереднім підлеглим.

2. Повноваження – обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля працівників на виконання встановлених завдань.

Повноваження завжди закріплені за посадою, а не за особою, яка її займає.

Існують три типи повноваження, що передаються підлеглим:

-лінійні;
-штабні;
функціональні.
Лінійні – повноваження, які передаються вищим керівником безпосередньо його підлеглому і далі іншим підлеглим. Делегування лінійних повноважень утворює ієрархію рівнів управління в організації.

Штабні (апаратні, адміністративні) – повноваження, що передаються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі функції щодо лінійних керівників. Сутність штабних повноважень полягає у їх дорадчому характері.

Функціональні - повноваження, що дозволяють особі, якій вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників.

3. Відповідальність. Це – третій елемент, пов'язаний з делегуванням. Її сутність полягає в зобов'язаннях, що випливають з делегування завдань і повноважень. Ці зобов'язання покладаються на вищестоящих керуючих – тих, хто доручає завдання і наділяє повноваженнями.

Відповідальність – покладений на посадову особу обов’язок виконувати поставлені завдання і забезпечувати їхнє ефективне позитивне розв’язання.

На відміну від завдань і повноважень, відповідальність у принципі не підлягає делегуванню.

Відповідальність виникає з процесу делегування, але її не можна, подібно завданням і правам, передати іншим особам і таким шляхом позбутися її. Це значить, що менеджер відповідає за всі повноваження, що йому дані, хоча деякі з них він делегує нижче. Отже, він відповідальний не тільки за свою роботу, але і за роботу всіх підлеглих йому осіб. Звідси випливає, що відповідальність зростає в напрямку знизу нагору, аж до вищих рівнів управління організацією. Отже, обсяг відповідальності в цілому в системі збільшується.

Налагодження взаємодії між підрозділами та окремими виконавцями досягається шляхом створення механізмів координації.

Координація робіт –процес узгодження дій усіх підсистем організації для досягнення її цілей.

Координація роботи здійснюється : шляхом підпорядкування (вертикальна координація);шляхом встановлення зв’язків між підрозділами одного організаційного рівня (горизонтальна координація).

Механізми вертикальної координації:прямий контроль (надання керівникові права передачі роботи та контролю її виконання); стандартизація діяльності (визначення способу виконання роботи). Стандартизація здійснюється шляхом застосування: правил; стандартних операційних процедур; опрацювання графіків роботи.

Механізми горизонтальної координації:

1. взаємодопомога (взаємні комунікації);

2. оперативні (тимчасові робочі) групи;

3. комісії (постійні робочі групи);

4. збори співробітників підрозділів.

Взаємодопомога – неформальні контакти між співробітниками організації.

Оперативна група – тимчасова група працівників різних підрозділів, створена для вирішення специфічної короткострокової проблеми (виконання спеціального завдання).

Комісія – постійна група представників різних підрозділів, сформована для вирішення довгострокової проблеми (виконання довгострокового завдання).

Департаменталізація – це процес розподілу видів діяльності і ресурсів в логічні виробничі одиниці для виконання певних організаційних задач. Виділяють такі види департаменталізації [6, 22, 32, 45]: функціональна, за продуктом, за споживачами, за географічним положенням, за часом, за процесом тощо (рис. 1.3).

Рисунок 1.3 – Типи департаменталізації, які виділяються на основі направлення групування робіт

З рис. 1.3 видно, що в квадраті 1 розміщені типи департаменталізації, для яких характерна відсутність при групуванні робіт ярко вираженого надання переваги їх спеціалізації.

Департаменталізація за територією – це процес розподілу по групах видів діяльності і ресурсів залежно від особливостей місця розташування (рис1.4). 

Рисунок 1.4 – Територіальна департаменталізація

Перевага такої департаменталізації є те, що вона робить організацію найбільш пристосованою до потреб певних споживачів і до неповторним особливостей регіонів.

Недолік такого розподілу відділів організації полягає в тому в тому, що контроль і узгодженість затрудняються і потребують збільшення адміністративного штату.

При департаменталізації за часом види діяльності організовані залежно від періоду часу. Так організації, які вважають ефективним (фабрики) або важливим (лікарні) діяти по годинах, розподіляють свою роботу на три восьмигодинні зміни.

Департаменталізація за чисельністю широко використовується в армії, серед студентів, учнів та молоді, що навчається, а також при проведенні суспільних робіт.

З розвитком спеціалізації робіт, пов’язаної з отриманням і розподілом ресурсів в організації, виникла функціональна департаменталізація (квадрат 2).

Функціональна департаменталізація – це процес розподілу на групи видів діяльності і ресурсів всередині компанії таким чином, щоб службовці, виконуючі однакові або схожі види діяльності, були об’єднані в один відділ (рис. 1.5).

Різновидом функціональної департаменталізації є групування робіт за процесом (штучне, масове виробництво), тобто за типом виробництва і за технологією (механізація, автоматизація і роботизація), тобто за типом обладнання.

Рисунок 1.5 – Функціональна департаменталізація

Переваги функціональної департаменталізації

1. Концентрація уваги на одній функціональній області стимулює становлення службовців як фахівців в своїй справі та дозволяє економити час на виконання тієї чи іншої операції.

2. Спостереження і координація спрощується, оскільки менеджеру необхідно пам’ятати і інтегрувати тільки вузьке коло функціональних видів майстерності.

3. Функціональна департаменталізація добре підходить до стабільних ситуацій.

Недоліки функціональної департаменталізації

1. Робітники втрачають з виду цілі організації, тому що вони концентрують свою увагу лише на своєму відділі і своїй спеціалізації.

2. Час на прийняття загальних рішень збільшується, оскільки необхідно приймати рішення в кожній функціональній галузі.

3. Виникають конфлікти між вузькими фахівцями різних функціональних відділів.

4. Можуть виникнути вузькі місця при переході роботи від одного відділу до іншого.

Проблеми функціональної департаменталізації частково можна вирішити зміною пріоритету в напрямі при проектуванні організації, тобто шляхом групування робіт навколо результату (квадрат 3).

Департаменталізація за продуктом – це процес розподілу за групами видів діяльності і ресурсів залежно від типів продукції, які компанія продає (рис. 1.6).

Рисунок 1.6 – Продуктова департаменталізація

Переваги

1. Продукція стає центральним елементом, відносно якого можуть координуватись усі задачі фірми.

2. Прийняття рішень може стати більш швидким і ефективним, ніж в функціонально-організаційній компанії.

3. Обов’язки і продуктивність кожної людини можуть бути чітко визначені.

4. Така департаменталізація найбільш відповідає динамічному оточенню, оскільки вона підтримує гнучкість фірми і спонукає реагування на зміну умов.

Недоліки

1. Відділи мають тенденцію до зосередження уваги тільки на своєму виді продукції, і вони слабко орієнтуються в проблемах всієї організації.

2. Страждає узгодженість дій серед підрозділів, тому що кожний відділ діє певною мірою самостійно.

3. Фірми з такою структурою більш дорогі, ніж функціонально-організовані компанії, тому що кожен відділ має власний штат фахівців.

Департаменталізація за споживачами – це процес організації різних видів діяльності і ресурсів таким чином, щоб кожний відділ міг уважно реагувати на різноманітні потреби специфічних споживчих груп (рис. 1.7).

Переваги

Дозволяє фахівцям бути досить чуйними до потреб специфічних споживчих груп. Часто це дає організації перевагу в передбаченні нових потреб клієнтів і дозволяє реагувати на них краще і швидше, що досить важливо в умовах конкуренції.

Якщо проблема адаптації до зовнішнього середовища ефективно не вирішується в рамках окремих напрямів, тоді виходом з такого становища є одночасне підсилення в групуванні робіт як ресурсного підходу, так і підходу, орієнтованого на результат (квадрат 4).

Рисунок 1.7 – Департаменталізація за споживачами

Матрична департаменталізація є відображенням спроб одночасно максимізувати переваги і мінімізувати слабкі сторони як функціонального, так і продуктового підходу. Вона використовується, коли існує динамічне зовнішнє середовище і при вирішенні проблем управління організаціями в ситуаціях, коли є обмеження в ресурсах, особливо в фінансових і людських, а також коли висуваються дуже високі вимоги до функціональних і продуктових напрямків. В даній департаменталізації використовується двійне підпорядкування, керівнику по функціях і керівнику по продукту.

Переваги

Ø високий потенціал адаптації до зовнішнього середовища шляхом зміни балансу між ресурсами і результатами, функціями і продуктом, технічними і адміністративними цілями;

Ø можливість гнучкого використання кадрів, які мають як функціональну, так і продуктову підготовку;

Ø поєднання вертикальних і горизонтальних зв’язків дає можливість приймати управлінські рішення на місцях, залучаючи робітників.

Недоліки

Ø двійне підпорядкування, що є джерелом багатьох конфліктів в організації;

Ø в матричній схемі дуже багато зв’язків, вона громіздка і дорога як під час впровадження, так і під час експлуатації.

Запитання для самоперевірки:

Що являє собою функція організації?
Назвіть основні поняття та складові організаційної діяльності?
Надати характеристику процесу делегування повноважень і відповідальності?
Дати визначення департаменталізація?

Питання2. Сутність організаційної структури управління та її роль в досягненні мети. Принципи побудови організаційних структур управління. Види організаційних структур управління (лінійні, функціональні, комбіновані). Методи вибору організаційної структури управління.

Згідно з останніми досягненнями теорії та практики менеджменту структура організації має забезпечити реалізацію її стратегії. Оскільки стратегії змінюються, то виникає потреба у відповідних змінах організаційних структур.

Категорія "структура" відображає будову та внутрішню форму системи. Зв'язок елементів у структурі підпорядковується діалектиці взаємозв'язків частини і цілого. Наявність структури — невід'ємний атрибут усіх існуючих систем, адже саме структура надає їм цілісності. Категорія "структура" означає відносно стійкі зв'язки, що виникають між елементами організації. Структура сприяє збереженню сталого стану системи. Стосовно системи структура — показник її організованості.

Є багато визначень поняття організаційної структури управління виробництвом; вони відрізняються рівнем деталізації досліджуваного предмета. Розглянемо декілька з них.

1. Структура, що відображає синтез взаємозв'язків різних елементів, які функціонують для досягнення визначеної мети, називається організаційною. Отже, організаційна структура будь-якої системи пов'язана з досягненням глобальної мети.

2. Згідно з іншим визначенням, організаційна структура — це конструкція організації, на основі якої здійснюється управління фірмою. Вона має або формальне, або неформальне вираження й охоплює два аспекти:

— канали влади та комунікації між різними адміністративними службами і працівниками;

— інформацію, що передається цими каналами.

3. Організаційну структуру управління розглядають також як категорію менеджменту, що відображає організаційний аспект зв'язків управління і становить єдність рівнів і лапок управління в їх взаємозв'язку.

Ланка управління — відокремлений орган, що виконує функції управління, має права для їх реалізації, визначену відповідальність за виконання функцій та використання прав.

Рівень управління — сукупність ланок управління на певному етапі ієрархії управління. Рівні управління, поєднуючи різні лапки, характеризують рівень концентрації процесу управління і послідовність підпорядкування одних ланок іншим зверху донизу.

Організаційна структура управління — склад, взаємозв'язки та супідрядність організаційних одиниць апарату управління, які виконують різні функції управління організацією.

Згідно з цим визначенням основними елементами організаційної структури управління є:

— склад і структура функцій управління;
— чисельність працівників для реалізації кожної управлінської функції;
— професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління;
— склад самостійних структурних підрозділів;
— кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;
— інформаційні зв'язки.
Отже, кожне з визначень покращує розуміння сутності організаційних структур управління підприємством; чим досконаліша організаційна структура управління, тим ефективніший вплив управління на процес виробництва. Для цього організаційна структура має відповідати певним вимогам:

— адаптивність;
— гнучкість і динамізм;
— адекватність;
— спеціалізація;
— оптимальність;
— оперативність;
— надійність;
— економічність;
— простота.
На побудову організаційних структур управління впливає система факторів, що стосується також об'єкта і суб'єкта управління. Серед факторів розрізняють групу регульованих і нерегульованих, а також таких, що виявляють безпосередній або опосередкований вплив.

До найвагоміших факторів належать:

— обсяг виробничої діяльності фірми;

— виробничий профіль фірми;

— характер продукції, що виробляється, та технології її виробництва;

— сфера інтересів фірми;

— масштаби зарубіжної діяльності та форми її здійснення;

— характер об'єднання.

Під час департаменталізації (процес поділу організації на окремі блоки, що можуть називатися відділами, відділеннями або секторами) велике значення має питання про те, як розподілити діяльність співробітників організації по горизонталі, тобто визначити, які завдання має виконувати кожна структурна одиниця. Інший важливий момент побудови організації полягає в поділі робіт по вертикалі. Вирішувати, в якому елементі ієрархічної структури прийматимуть найважливіші рішення, — справа керівництва організації вищої лапки. Це визначає форму організаційної структури й ефективність управлінських рішень.

Керівник має делегувати підлеглому, принаймні, такий обсяг повноважень, який потрібен йому для вирішення поставлених завдань. Крім того, якщо норма керованості занадто висока, лінійні повноваження мають бути делеговані та введені додаткові рівні управління, щоб не допустити втрати координації.

Є багато способів делегування повноважень залежно від того, які конкретні рішення потрібно приймати.

Організації, де керівництво вищої ланки залишає за собою більшу частину повноважень, необхідних для прийняття найважливіших рішень, називаються централізованими.

Рішення про вибір структури організації майже завжди приймає керівництво вищої ланки. Оскільки мета організаційної структури полягає в забезпеченні досягнення завдань, що має організація, проектування структури повинно базуватися на стратегічних планах організації. Структура організації має бути такою, щоб забезпечити реалізацію її стратегії. Оскільки стратегії змінюються, то можуть знадобитися відповідні зміни і в організаційних структурах.

Розглянемо етапи організаційного проектування.

1. Здійснення поділу організації по горизонталі на широкі блоки, відповідні до найважливіших напрямів діяльності з реалізації стратегії. Прийняття рішення про те, які види діяльності мають викопувати лінійні підрозділи, а які — штабні.

2. Визначення співвідношення між повноваженнями різних посад. При цьому керівництво визначає ланцюг команд, за потреби здійснює подальший поділ на менші організаційні підрозділи з метою ефективнішого використання спеціалізації та запобігання перевантаження керівництва.

3. Визначення посадових обов'язків як сукупності певних завдань і функцій та доручення їх виконання конкретним особам, які несуть відповідальність за їх ефективне виконання.

У теорії менеджменту розрізняють два типи організаційних структур управління виробництвом: бюрократичні та адаптивні структури.

Для бюрократичних (механістичних) організаційних структур властиві високий рівень розподілу прав, розвинута іерархія управління ланцюгом команд, наявність численних прав і норм поведінки персоналу, підбір кадрів за діловими та професійними якостями.

Адаптивні (органічні) організаційні структури розробляються та впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагувати на зміни зовнішнього середовища та впроваджувати наукомістку технологію.

Організаційна структура підприємства це сукупність і взаємозв'язок всіх служб і підрозділів, які здійснюють свою діяльність на підставі поділу і кооперації роботи. Вона є основою структури управління.

Організаційна структура управління визначається як склад, взаємозв'язки й супідрядність організаційних одиниць (підрозділів) апарата управління, які виконують різні функції управління організацією.

Структуру управління по горизонталі становлять ланки, по вертикалі – ступені управління.

Ланки управління – це організаційно відособлені структурні підрозділи (відділи служб, групи, сектори), які виконують одну або кілька функцій управління.

Ступені управління – це сукупність ланок управління, які перебувають на одному рівні й відображають послідовність підпорядкування знизу нагору.

Вертикальні управлінські відносини – це відносини субординації між вищою й нижчою ланками системи управління (вертикальні зв'язки вниз) або функціональні відносини між фахівцями вищого й нижчого рівнів управління, а також між функціональними ланками управління й керівниками середньої ланки.

Основними принципами, що визначають організаційну структуру управління, є:

♦ простота;

♦ гнучкість і орієнтація на нововведення;

♦ оперативність підготовки й прийняття управлінських рішень;

♦ поглиблений поділ управлінської праці;

♦ чіткість взаємин;

♦ належний контроль.

У ринкових умовах господарювання організаційна система управління повинна забезпечити ефективність і конкурентоздатність функціонування фірми. Вона повинна мати наступні характеристики:

♦ невелике число рівнів управління;

♦ наявність нечисленних підрозділів, що включають висококваліфікованих працівників;

♦ якість продукції і всі процедури роботи повинні бути орієнтовані на споживача.

Рішення про організаційну структуру приймається керівництвом вищої ланки, а проектування структури базується на стратегічних планах організації [6, 9, 10].

Етапи проектування організаційної структури

Організаційне проектування включає наступні етапи [12,13]:

1. Розподіл організації по горизонталі на блоки, що відповідають найважливішим напрямкам діяльності;

2. Встановлення співвідношення повноважень різних посад, встановлення ланцюгів команд, подальший їхній розподіл на більш дрібні підрозділи;

3. Визначення посадових обов'язків.

Можна виділити такі два підходи до формування організаційних структур управління:

•функціональний - фахівці однієї спеціальності, професії об'єднуються у функціональні підрозділи;
• цільовий - об'єднуються виконавці різних спеціальностей або функцій і працюють разом над певною частиною проекту або завданням.
Основні типи організаційних структур управління [6-9, 11]:

Лінійний тип організаційної структури управління
Лінійна організаційна структура управління відображає лінійні форми зв'язку між ланками управління. Весь комплекс функцій управління та вироблення управлінських рішень зосереджує лінійний менеджер, який відповідає за діяльність усієї організації (невеликої) або її структурних підрозділів (великої). Кожен підлеглий підрозділу безпосередньо підпорядковується лише одному керівникові – через нього надходять усі управлінські рішення. Вищий орган (керівник) не має права віддавати розпорядження обслуговуючому персоналу, оминаючи їхнього безпосереднього керівника, тобто реалізується принцип єдиноначальства. На цій основі створюють ієрархію системи управління, наприклад: "керівник дільниці – менеджер служби – директор підприємства". Окремі спеціалісти допомагають лінійному керівникові отримати й аналізувати інформацію, виробляти управлінські рішення, але самі вказівок та інструкцій керованому об'єктові не дають (рис. 2.1, табл. 2.1).

Рис. 2.1. Лінійний тип організаційної структури управління підприємством

Таблиця 2.1

Переваги та недоліки лінійного типу організаційної структури управління

Переваги

Недоліки

Прозорі і прості зв'язки між підрозділами (один канал зв'язків)

Високі вимоги до керівника, який повинен мати різнобічні знання та досвід з усіх функцій управління й сфер діяльності, що водночас обмежує його можливості ефективно управляти організацією

Єдність і чіткість розпоряджень

Перевантаження інформацією, великий потік документації, безліч контактів із підлеглими, вищими та суміжними організаціями

Чітка відповідальність керівника за результати діяльності очолюваного підрозділу

Відсутність спеціалістів з окремих функцій управління та планування

Оперативність у прийнятті рішень

Невідповідність вимогам сучасного виробництва

Лінійній структурі управління властива простота, чіткість, узгодженість дій виконавців, оперативність і водночас менша гнучкість в адаптації до мінливого ринку готельних послуг. Кожен керівник має широку повноту влади, але незначні можливості розв'язання проблем, грунтовані на глибоких спеціалізованих знаннях.

У досвіді управління лінійну організаційну структуру використовують насамперед у малих за розмірами закладах, що надають основні послуги та незначний обсяг додаткових (однорідний продукт) за відсутності широких зв'язків у кооперації.

Суть функціональної організаційної структури управління полягає у виконанні окремих функцій спеціалізованими органами управління й окремими спеціалістами, котрі мають значні управлінські повноваження. В організації управління спеціалісти одного профілю об'єднуються здебільшого в структурні підрозділи (відділи), наприклад, у відділи маркетингу, фінансів, комерційний та ін. Отже, загальне завдання управління підприємством, починаючи від середнього рівня, поділяють за функціональним критерієм, звідси і походження назви "функціональна структура управління" (рис. 2.2, табл. 2.2).

Рис. 7.4. Функціональний тил організаційної структури управління підприємством

Таблиця 2.2

Переваги та недоліки функціонального типу організаційної структури управління

Переваги

Недоліки

Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій

Труднощі у підтримуванні постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами

Розширення можливостей лінійних керівників у питаннях стратегічного управління виробництвом через передання низки функцій спеціалізованим ланкам

Відсутність взаєморозуміння та єдності дій між працівниками функціональних служб різних виробничих відділень

Можливість централізованого контролю стратегічних результатів

Зменшення рівня відповідальності виконавців за роботу через подвійне | підпорядкування

Відповідність структури стратегії підприємства

Порушення принципу єдиноначальності

Підвищення ефективності управління там, де завдання повсякденні та повторювані

Виникнення проблем функціональної координації, можливість міжфункціонального суперництва, конфліктів

Швидке реагування на потреби

За функціональної структури виникає штат спеціалістів з високою компетенцією у певній сфері, які відповідають за конкретний напрям управління. Функціональна спеціалізація апарату управління значно підвищує результативність діяльності підприємства. Цю модель використовують в умовах швидкого збільшення обсягів виробництва і його ускладнення, появи нових видів послуг та обслуговування.

Лінійно-функціональний (комбінований) тип організаційної структури управління
Лінійно-функціональну (комбіновану структуру управління) створюють із спеціалізованих ланок (змін, бригад) при кожному лінійному керівникові. Ця модель дає керівникам змогу вивчати і приймати рішення стосовно проблем, які виникають, концентрувати увагу на поточній діяльності.

Комбінований тип управління усуває недоліки лінійного та функціонального типів. У цій структурі управління функціональні ланки позбавлені права безпосереднього впливу на виконавців, вони готують рішення для лінійного керівника, який прямо впливає на виконавців. Передбачено, що першому (лінійному) керівникові у виробленні конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат з функціональних підрозділів (відділів, груп) (рис. 2.3, табл. 2.3).

Рис. 2.3. Лінійно-функціональний тип організаційної структури управління підприємством

Переваги та недоліки лінійно-функціонального типу організаційної структури управління

Переваги

Недоліки

Вивільнення головного лінійного керівника від детального вивчення виробничих завдань й управлінських проблем

Тенденції до надмірної централізації прийняття управлінських рішень

Фахове опрацювання, дослідження й аналіз управлінських рішень завдяки використанню досвіду висококваліфікованих спеціалістів

Відсутність тісного взаємозв'язку та взаємодії на горизонтальному рівні між структурними підрозділами підприємства

Можливість залучення для вивчення й удосконалення технологічного процесу послуг експертів, консультантів, науковців, спеціалістів-практиків

Ускладнена реалізація технологічних нововведень без залучення керівників вищої ланки

За лінійно-функціональної структури управління переваги має лінійна організація, але з підвищенням рівня управління зростає роль функціонального управління. Якщо в межах управління невеликих структурних ланок його роль незначна, то в масштабі управління підприємством – навпаки. Функціональні служби забезпечують весь обсяг технічної підготовки виробництва, готують варіанти розв'язання завдань, пов'язаних із управлінням процесом виробництва, звільняють лінійних керівників від планування, фінансових розрахунків та ін.

Запитання для самоконтролю

2. Яким вимогам має відповідати організаційна структура управління?

3. Охарактеризуйте бюрократичну організаційну структуру. Визначте її переваги та недоліки. Наведіть приклади бюрократичних типів.

4. Які ви знаєте адаптивні організаційні структури? З'ясуйте їх переваги та недоліки.

5. Які вам відомі основні принципи формування організаційних структур управління?

6. Які нові вимоги до побудови організаційних структур управління підприємствами виникають на сучасному сталі розвитку економіки України?

Питання 3. Єдиноначальність: поняття, сутність. Централізація і децентралізація.

Принцип єдиноначальності — принцип організації управління, характерний для централізованих, лінійних структур управління, згідно з яким головні функції та повноваження керівництва на підприємстві, установі, фірмі, компанії зосереджуються в руках однієї особи — керівника.

Єдиноначальність надає вищому керівництву певну повноту влади і відповідно персональну відповідальність за доручену справу. Необхідність єдиноначальності зумовлена потребами самого виробництва, яке передбачає єдність усіх працюючих. Вона означає підпорядкованість у трудовому процесі одній особі, яка має на це необхідні права. Єдиноначальність дає змогу усувати безвідповідальність.

Управління підприємствами має колективний характер, тому єдиноначальність повинна уміло поєднуватися з колегіальністю. Колегіальність передбачає відпрацювання колективних рішень на основі думок керівників різного рівня управління. Колегіальність підвищує об'єктивність прийнятих рішень, їх обґрунтованість та сприяє успішній їх реалізації, але знижує оперативність управління.

Ефективне здійснення Єдиноначальність передбачає всесторонній розгляд і аналіз умов, при яких повинно бути прийнято те або інше рішення, і цілей, що стоять перед колективом, поєднання інтересів кожного колективу із загальногосподарськими інтересами.

Єдиноначальність передбачає всемірне зміцнення державної дисципліни, строге дотримання соціалістичної законності в господарських стосунках, підвищення відповідальності кожного керівника за своєчасне виконання планів і завдань, за якість продукції, за дбайливе і розумне використання виробничих ресурсів.

Здійснення Єдиноначальність вимагає від кожного керівника достатніх знань, які дали б йому можливість кваліфіковано приймати рішення по тих або інших питаннях. Він повинен знати роботу керованої ним ділянки, його техніку, технологію, організацію; уміти організувати колектив і зробити кожного працівника активним учасником виконання поставленого завдання; добре орієнтуватися в питаннях економіки, права, соціології, психології. При цьому керівник спирається на широкий круг фахівців, на досвід передових робітників-новаторів, які допомагають йому забезпечити належне керівництво. До вирішення питань, що зачіпають безпосередні інтереси трудящих, притягуються профспілкові організації.

Єдиноначальність. означає використання самих різних методів управління, в т.ч.(у тому числі) організаційних, включаючий підбір і розставляння кадрів, визначення раціональної структури керованого об'єкту і органів управління, встановлення чіткого круга робіт, прав і обов'язків кожного підрозділу і керівника; економічних, використовуючих особисту зацікавленість трудящих в підвищенні ефективності виробництва і зв'язок їх матеріального добробуту з результатами діяльності всього колективу; виховних, направлених на підвищення виробничої активності трудящих, розвиток відчуття відповідальності і ініціативи.

Під делегуванням повноважень розуміють передання компетенції (щодо прийняття рішень) з вищого рівня до нижчого. Залежно від ступеня передання повноважень розрізняють:

• централізовану організацію;
• децентралізовану організацію.
У централізованій організації всі повноваження й відповідальність з певної функції зосереджені в одному підрозділі та є прерогативою керівника даного підрозділу. Це сприяє:

• підвищенню контролю й координації спеціалізованих функцій;
• зменшенню кількості помилкових рішень;
• забезпеченню збалансованого розвитку всіх структурних підрозділів.
Але така раціональність ефективна лише на ранньому етапі життєвого циклу організації. Якщо розглядати її з погляду теорії розвитку, то надалі, коли зростуть масштаби діяльності, раціональність втратить свій сенс насамперед через неможливість координації дій, викликаних природним збільшенням комунікаційних зв'язків.

Децентралізована організація передбачає передання або делегування відповідальності за низку ключових рішень на нижчі рівні управління. Вищий ступінь децентралізації в організації означає, що:

• більша кількість рішень приймається на нижчих рівнях управлінської ієрархії;
• рішення, що приймаються на нижчих рівнях, є досить важливими для організації;
• зменшується централізований контроль за рішеннями, прийнятими управлінським персоналом.
Збільшення автономності в децентралізованих організаціях підвищує відповідальність підрозділів за їхню прибутковість чи збитковість, сама організація стає гнучкішою й динамічнішою.

Перехід до децентралізованих організаційних структур певною мірою пов'язаний зі збільшенням складності й мінливості зовнішнього середовища, зростанням ролі стратегічних і маркетингових функцій в умовах гострої конкурентної боротьби, а також значним поширенням інформаційних технологій в управлінні. Внаслідок цього в організаціях відбувається розподіл функцій: менеджери вищого рівня зосереджуються на стратегічних завданнях, а менеджерам середнього й нижчого рівня доводиться приймати дедалі більше поточних рішень.

Рис. 4 Пірамідальна (а) і плоска (б) організаційна структури

Поширення тенденції до децентралізації в управлінні зумовило перехід від ієрархічних (пірамідальних) до плоских (горизонтальних) організаційних структур (рис. 4). Якщо в першому випадку процес управління розтягнутий по багатьох вертикальних рівнях структури, то у другому — кількість рівнів управління скорочується, зате розширюється діапазон управління.

Плоска структура є значно ефективнішою, ніж пірамідальна, тому більшість зарубіжних фірм з початку існування прагнуть будувати саме її. Це відповідає вимогам сьогодення, а також прагненню персоналу більшості фірм до самостійності в роботі, до відчуття своєї важливості й відповідальності за подальшу долю фірми. Отже, сучасний менеджер, проектуючи організацію, повинен враховувати наявні тенденції і прагнути до децентралізації в управлінні, делегуючи частину своїх повноважень на нижчі рівні управління.

Делегування повноважень може:

• здійснюватися впродовж тривалого терміну (керівник доручає працівникові самостійне виконання завдань). У цьому разі перелік і зміст виконуваних завдань оформляється у вигляді посадових обов'язків,
• обмежуватися разовим дорученням (саме завдання залишається у функціональній сфері керівника).

Запитання для самоперевірки:

У чому полягає сутність єдиноначальності.
Охарактеризувати централізацію і децентралізацію
дповідає вимогам сьогодення, а також прагненню персоналу більшості фірм до самостійності в роботі, до відчуття своєї важливості й відповідальності за подальшу долю фірми. Отже, сучасний менеджер, проектуючи організацію, повинен враховувати наявні тенденції і прагнути до децентралізації в управлінні, делегуючи частину своїх повноважень на нижчі рівні управління.

Делегування повноважень може:

• здійснюватися впродовж тривалого терміну (керівник доручає працівникові самостійне виконання завдань). У цьому разі перелік і зміст виконуваних завдань оформляється у вигляді посадових обов'язків,
• обмежуватися разовим дорученням (саме завдання залишається у функціональній сфері керівника).

Запитання для самоперевірки:

У чому полягає сутність єдиноначальності.
Охарактеризувати централізацію і децентралізацію

Матеріали

Проблемні питання

Доступно тільки для зареєстрованих користувачів

Д.з.

Доступно тільки для зареєстрованих користувачів

№	Тема
5 лекції
1	Організація як загальна функція менеджменту
2	Мотивація як загальна функція менеджменту
3	Контроль як загальна функція менеджменту
5 практичні заняття
1	Планування як загальна функція менеджменту
2	"Організація як загальна функція менеджменту"
3	Мотивація як загальна функція менеджменту
4	Контроль як загальна функція менеджменту

Довідка ЛКЛАУД ІД 62

Організація як загальна функція менеджменту

Дізнаємось

Матеріали

Проблемні питання

Д.з.

Довідка
ЛКЛАУД ІД 62